Wednesday, 27 February 2013

Διαχείριση Κρίσεων και έλεγχοι τροφίμων


Η σημερινή ανάρτηση είναι ένα απόσπασμα από το πρώτο κεφάλαιο του βιβλίου μας

"Η Πράσινη Κρίση"

Τίτλος: Η Πράσινη Κρίση

Συγγραφείς: Aντωνία   Γκόγκου - Γιάννης Ζαμπετάκης - Λίνος Κουντουράς - Θεοδότα Νάντσου - Χριστίνα Φατούρου

Περιεχόμενα: Το βιβλίο αυτό είναι ένας πρακτικός οδηγός (εγχειρίδιο) Διαχείρισης Κρίσεων στο Περιβάλλον και στη Διατροφή. Περιλαμβάνει πληροφορίες για την ανατομία κάθε κρίσης, παραδείγματα κρίσεων (από τη βιομηχανία τροφίμων, την αγροτική παραγωγή και τη ρύπανση του περιβάλλοντος μέχρι τις πυρκαγιές του 2007 και 2009 και τον αγωγό Μπουργκάς-Αλεξανδρούπολη) και τρόπους ορθής διαχείρισης.

Το βιβλίο είναι δομημένο ως εξής: στα πρώτα έξι κεφάλαια παρουσιάζονται απαντήσεις στα έξι ερωτήματα: 1. Τι είναι κρίση ; 2. Ποια είναι τα χαρακτηριστικά / στάδια της κρίσης ; 3. Είναι δυνατόν η κρίση να προβλεφθεί ; 4. Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν την επίλυση μιας κρίσης ; 5. Ποια είναι τα μέσα εξόδου από την κρίση ; 6. Τι οφείλουμε να «κρατήσουμε» από μια κρίση ; Στη συνέχεια παρουσιάζονται 2 περιβαλλοντικές, 2 διατροφικές κρίσεις καθώς και μια κρίση από την αυτοκινητοβιομηχανία με την μορφή case study και με την ίδια δομή, όπως τα πρώτα έξι κεφάλαια του βιβλίου, ώστε ο αναγνώστης να μπορεί να εφαρμόσει στην πράξη τη θεωρία της διαχείρισης κρίσεων.
[Βλ. σε ξεχωριστά αρχεία pdf: περιεχόμενα, οπισθόφυλλο]

Στοιχεία έκδοσης: Εκδόσεις: Αθ. Σταμούλης, έτος έκδοσης 2010, ISBN: 978-960-351-841-9

=====================

Κεφάλαιο 1.  Tι είναι κρίση;

  

1.1 Εισαγωγή

Στην κινέζικη γλώσσα, το ιδεόγραμμα που χρησιμοποιείται για να εκφράσει την κρίση περιέχει δύο λέξεις: κίνδυνος και ευκαιρία.





Οι ίδιες ακριβώς λέξεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να περιγράψουν τα στοιχεία μιας κρίσης.

Μια κρίση μπορεί να είναι κίνδυνος για:

       
  • την μάρκα – επωνυμία του προϊόντος

  •    
  • το προϊόν ή την εταιρεία

  •    
  • ένα συγκεκριμένο άτομο (π.χ. Υπουργός)

  •    
  • τους Πολίτες (π.χ. καταναλωτές)

  •    
  • τον εμπλεκόμενο οργανισμό (εταιρεία ή ακόμα και Υπουργείο) και τους μετόχους του

  •    
  • όλη την βιομηχανία



Αν διαχειριστούμε μια κρίση σωστά ή αν το πρόβλημα αφορά έναν ανταγωνιστή μας, τότε μια κρίση μπορεί να γίνει μια πολύτιμη ευκαιρία. Μια κρίση μπορεί να δημιουργηθεί ή να αξιοποιηθεί για να προωθήσουμε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Έτσι, μια κρίση μπορεί να είναι μια πρώτης τάξης ευκαιρία για να τονίσει μια εταιρεία το έμπρακτο ενδιαφέρον της για τους πελάτες της ή μια ευκαιρία για τους καταναλωτές να ενδυναμώσουν την εμπιστοσύνη τους σε ένα προϊόν ή μια εταιρεία. Μια κρίση κοστίζει πολλά χρήματα. Μια κρίση όμως που δεν θα την διαχειριστούμε όπως πρέπει μπορεί να κοστίσει ακόμα και την επιβίωση της εταιρείας. Συνεπώς, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τον τρόπο της ορθής αντιμετώπισης μιας κρίσης και να πράττουμε τα δέοντα στο σωστό χρόνο (timing). Για παράδειγμα, η κρίση με τα μουχλιασμένα γιαούρτια την άνοιξη του 2005, κόστισε στην εμπλεκόμενη βιομηχανία (ΦΑΓΕ ΑΕ) περίπου το 10% του τζίρου της στην αγορά της γιαούρτης. Άλλο ένα 10% έχασε η ίδια εταρεία με το πρόβλημα με το σπασμένο γυαλί που βρέθηκε σε παιδικό γιαούρτι τον Νοέμβριο του 2006. Από το 50% που είχε η εν λόγω εταιρεία στην αγορά το 2004, έπεσε στο 30% στο τέλος του 2006. Για να ανεβάσει ξανά όμως το ποσοστό της στο 50%, χρειάζεται χρήματα και χρόνο. Το κόστος ακόμα και σήμερα ίσως είναι δυσθεώρητο και σίγουρα άγνωστο! Άρα είναι προτιμότερο, να αντιμετωπίζουμε μια κρίση άμεσα και σωστά παρά να ξοδεύουμε χρήματα και χρόνο για να ξανακερδίσουμε την εμπιστοσύνη των καταναλωτών.



1.2          Δύο σενάρια

Πώς μοιάζει μια κρίση; Η σκηνή είναι γνωστή σε όσους εμπλέκονται με την διαχείριση των κρίσεων. Μερικά χαρακτηριστικά της κρίσης είναι κοινά σε όλες τις κρίσεις ενώ κάποια άλλα χαρακτηριστικά αλλάζουν δραματικά σε κάθε κρίση μιας και κάθε κρίση είναι μοναδική!

Το υποθετικό μας σενάριο ξεκινά ένα βράδυ Παρασκευής. Για κάποιο λόγο (ίσως να φταίει και ο νόμος του Murphy), η κρίση πάντα ξεσπά το βράδυ μιας  Παρασκευής. Οι πιο πολλοί εργαζόμενοι της εταιρείας έχουν σχολάσει εκτός από το προσωπικό του τηλεφωνικού κέντρου και κάποια στελέχη. Το τηλ. κέντρο είναι απασχολημένο με το πρόβλημα το οποίο έφτασε και στα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης (ΜΜΕ). Το πρόβλημα δεν είναι πλέον ένα απλό πρόβλημα αλλά μια κρίση!



Ας δούμε δύο (υποθετικά) σενάρια.

Σενάριο φρίκης

Στο πρώτο σενάριο, οι διευθυντές συσκέπτονται στην αίθουσα συνεδρίων του ΔΣ. Νιώθουν απελπισία μην ξέροντας τι να κάνουν. Προσπαθούν να καταλάβουν τι γίνεται. Τα γεγονότα συμβαίνουν με καταιγιστικό ρυθμό αλλά νιώθουν μια σχετική ανακούφιση που έχουν καταφέρει να «κρύψουν» το πρόβλημα από το προσωπικό της εταιρείας. Αλλά το πρόβλημα είναι εκεί και ίσως να τους «χαλάσει» όλο το σαββατοκύριακο. Το τηλεφωνικό κέντρο κατακλύζεται από παραπονούμενους καταναλωτές. Οι απαντήσεις που δίνουν πλέον οι εργαζόμενοι στο τηλ. κέντρο είναι οι εξής «δεν μπορώ να το σχολιάσω» ή «ο γενικός διευθυντής είναι απασχολημένος»…

Το ΔΣ αγωνιά για την εξελισσόμενη κρίση και ψάχνει απελπισμένα να βρει τρόπους αντιμετώπισής της. Ψάχνει τέτοιους τρόπους από το πρωί της ίδιας μέρας όταν έξι καταναλωτές παραπονέθηκαν ότι βρήκαν γυαλί σε ένα από τα προϊόντα της εταιρείας. Μερικοί από αυτούς τους καταναλωτές παραπονέθηκαν στην εταιρεία. Ένας πήγε στο σημείο από όπου είχε αγοράσει το προϊόν και κατόπιν παραπονέθηκε στον ΕΦΕΤ. Το χειρότερο πρόβλημα όμως είναι με άλλους δύο καταναλωτές που πήραν τηλέφωνο τα ΜΜΕ. Τώρα, μια κάμερα και ένας δημοσιογράφος είναι έξω από το εργοστάσιο της εταιρείας και ζητούν να πάρουν συνέντευξη από ένα διευθυντικό στέλεχος.

Τα στελέχη προσπαθούν να συνδέσουν μεταξύ τους αυτά τα παράπονα. Δεν είναι σίγουρο ότι όλα τα παράπονα σχετίζονται με την ίδια παρτίδα παραγωγής. Τα Μη Συμμορφούμενα (ΜΣ) προϊόντα μπορεί να έχουν ημερομηνίες παραγωγής διαφορετικές κατά λίγες μέρες ή ακόμα και εβδομάδες. Κατόπιν δέχθηκαν και ένα τηλεφώνημα από τον ΕΦΕΤ που τους πληροφόρησε ότι πέντε (και όχι μόνο ένας όπως νόμιζαν) καταναλωτές έχουν παραπονεθεί για το ΜΣ προϊόν. Ο ΕΦΕΤ τους ζητά να προβούν σε πανελλήνια ανάκληση του προϊόντος και να του δοθεί πλήρης κατάλογος με όλες τις εταιρείες που έχει πωληθεί αυτό το ΜΣ προϊόν καθώς και λίστα με όλες τις διαδιακασίες ανάκλησης και ιχνηλασιμότητας που τηρεί η εταιρεία. Πώς όμως μπορεί να καταχωρηθεί μια ανακοίνωση ανάκλησης στον τύπο όταν είναι Παρασκευή βράδυ και η διαφημιστική εταιρεία θα είναι κλειστή μέχρι την Δευτέρα το πρωί; Ποια λίστα διαδικασιών; Ποια ιχνηλασιμότητα;

Τα μέλη του ΔΣ της εταιρείας συνεχίζουν να αλλάζουν βλέματα γεμάτα απόγνωση. Γιατί να συμβαίνει αυτό σε αυτούς; Γιατί μερικοί καταναλωτές να είναι τόσο παράλογοι για λίγα κομματάκια γυαλιού; Και τι θα πουν οι γυναίκες τους όταν μάθουν ότι το σαββατοκύριακό τους έχει απλά καταστραφεί; Αυτή τη στιγμή, με τα τόσα αναπάντητα ερωτήματα, αποφάσισαν να ανοίξουν το δεύτερο μπουκάλι ουίσκι…



Σενάριο σιγουριάς

Το δεύτερο σενάριο είναι πολύ διαφορετικό. Από την πρώτη στιγμή που φάνηκε ότι το πρόβλημα μπορεί να πάρει ανεξέλεγκτες διαστάσεις, το ΔΣ της εταιρείας αποφάσισε να εφαρμόσει τα πλάνα «ανάκληση προϊόντος» και «διαχείριση κρίσεων». Ήταν σε όλους γνωστό τι πρέπει να κάνουν, με ποια σειρά και με ποιες προτεραιότητες. Άλλωστε, εφαρμόζουν αυτά τα πλάνα σε εικόνες εικονικής ανάκλησης, τουλάχιστον δύο φορές κάθε χρόνο! Αλλά, σε αυτό το πρόβλημα, έχει προκύψει κάτι που δεν είχαν προβλέψει. Γι’αυτό το λόγο, συγκάλεσαν σύσκεψη σε ένα δωμάτιο ειδικά προετοιμασμένο για αυτό το σκοπό, με τηλέφωνα, τηλεόραση και ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Είχαν όλα τα μέσα και τα τηλέφωνα ανάγκης για να μπορέσουν ανά πάσα στιγμή να μιλήσουν απ’ευθείας στους δημοσιογράφους ή στους ανθρώπους – κλειδιά. Όλα τα μέλη της ομάδας διαχείρισης κρίσεων είχαν τα κινητά τους τηλέφωνα ανοικτά ώστε να έχουν στη διάθεσή τους κάθε εναλλακτικό τρόπο γρήγορης και άμεσης επικοινωνίας με όποιον κριθεί απαραίτητο [στον ΕΦΕΤ, στα ΜΜΕ ή στην αγορά].

Η επιτροπή Διαχείρισης Κρίσεων είχε συγκληθεί στην αρχή της μέρας όταν η εταιρεία έλαβε παράπονα από τέσσερις καταναλωτές για την ύπαρξη γυαλιού σε ένα από τα προϊόντα της εταιρείας. Από τον κωδικό παραγωγής των προϊόντων, είχαν βρει ότι όλα τα προϊόντα με το γυαλί είχαν παραχθεί στην ίδια γραμμή παραγωγής την ίδια μέρα με χρονική διαφορά μόνο είκοσι λεπτών. Υπήρχε σίγουρα ένα πρόβλημα που μπορεί να εξελιχθεί σε κρίση.

Στην δεύτερη συνεδρίαση της επιτροπής Διαχείρισης Κρίσεων την ίδια μέρα, αποφασίστηκε να ανακαλέσουν όλες τις παρτίδες, να καταστρέψουν τα ύποπτα προϊόντα και με ακτίνες Χ να ανιχνεύσουν πιθανό γυαλί σε όλα τα προϊόντα. Σε αυτή τη συνάντηση, αποφάσισαν πώς να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα με τον ΕΦΕΤ, τα ΜΜΕ και τους καταναλωτές. Αυτά τα πλάνα δράσης είχαν σχεδιαστεί πριν από χρόνια και τα ανανέωναν κάθε χρόνο! Συνεπώς, αυτή η συνεδρίαση ήταν σύντομη μιας και όλοι ήξεραν τι να κάνουν και πώς να το κάνουν! Σε δέκα λεπτά της ώρας, είχαν καταστρώσει όλο το πλάνο δράσης.

Το ίδιο βράδυ, η επιτροπή συγκάλεσε τρίτη συνάντηση. Μέσα σε είκοσι λεπτά, είχαν αποφασίσει τι θα πουν στα ΜΜΕ, τι θα γράψουν στις διαφημιστικές ανακοινώσεις και τι θα ανακοινώσουν ζωντανά στους ανησυχούντες καταναλωτές. Σ’ένα διπλανό δωμάτιο, οι διευθυντές του εμπορικού τμήματος ετοιμάζονταν να χειριστούν τα εκατοντάδες παράπονα. Μέσα σε λίγα λεπτά, ο διευθυντής Δημοσίων Σχέσεων είχε ορίσει συνάντηση με τα ΜΜΕ για να τους ανακοινώσει τα δέοντα. Ήξερε από πριν ότι πρέπει να καθυσηχάσει το καταναλωτικό κοινό και είχε εφοδιαστεί με φωτογραφίες του ΜΣ προϊόντος για να τις χρησιμοποιήσει στη συνέντευξη τύπου. Παράλληλα, ένας άλλος εργαζόμενος ενημέρωνε τον ιστότοπος της εταιρείας. Το μέλλον της μάρκας αυτής των προϊόντων και ίσως και το μέλλον  της εταιρείας εξαρτιόταν από τις επόμενες λίγες ώρες. Αν τα ΜΜΕ και οι καταναλωτές κρίνουν ότι η εταιρεία έκανε ότι είναι ανθρωπίνως δυνατό για το συμφέρον τους και τη Δημόσια Υγεία, τότε ούτε οι πωλήσεις ούτε η φήμη της εταιρείας θα επηρεαστούν.

Αυτά τα δύο σενάρια μπορεί να φαίνονται υπερβολικά αλλά δεν είναι. Το καθένα απεικονίζει μια ρεαλιστική εικόνα πώς αντιμετωπίζεται μια κρίση από μια απροετοίμαστη και από μια πλήρως προετοιμασμένη εταιρεία. Η πρόσφατη κρίση με το επιμολυσμένο με ορυκτέλαιο ηλιέλαιο, κατέδειξε ότι η πλειονότητα των ελληνικών επιχειρήσεων στο χώρο των τροφίμων είναι απροετοίμαστες σε διαχείριση κρίσεων μιας και αγνούν στοιχειώδες έννοιες σχετικές με την ανάκληση ενός προϊόντος (π.χ. ιχνηλασιμότητα, bar codes, παρτίδα παραγωγής) ή με τον τρόπο διαχείρισης των ΜΜΕ (πώς μιλάμε και τι λέμε). Η εν λόγω όμως κρίση έδειξε επίσης ότι υπάρχουν και εταιρείες τροφίμων που βγήκαν κερδισμένες από το αλαλούμ με το ηλιέλαιο. Κέρδος που μεταφράζεται σε αυξημένο μερίδιο αγοράς ή καλύτερη αναγνωρισιμότητά τους από το καταναλωτικό κοινό.

Ο σκοπός αυτού του βιβλίου είναι να δείξει ποιες ενέργειες πρέπει να έχει κάνει κάθε εταιρεία ώστε να είναι έτοιμη να αντιμετωπίσει μια κρίση όταν και αν χρειαστεί.

-----------------------

Επιμύθιο...

από το σκάνδαλο με το ηλιέλαιο...

γκάλοπ της Public Issue




No comments: